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Administração da Produção

Administração da Produção
“A Administração da Produção e Operações é o estudo de técnicas e conceitos aplicáveis à tomada de decisões nas funções de produção (empresas industriais) e operações (empresas de serviços)”. (Daniel Moreira)

Num artigo anterior conceituamos genericamente Administração. Hoje damos seguimento ao tema sob um foco mais restrito. Em dois artigos escritos anteriormente neste sítio: “Pensando a Estrutura Organizacional” e “Processos” introduzimos premissas que serão necessárias no acompanhamento do presente trabalho.

Embora “Produção” seja uma funcionalidade da organização, vamos tomá-la como a responsável pelo processo de transformação* e, recordando: processos de transformação são os responsáveis pela geração de bens (produtos e serviços) e entendê-lo como a seqüência de atividades que formam a cadeia de operações finalísticas.

Essa cadeia inicia com a atividade de recebimento de materiais que maioria das empresas pertence à gestão de suprimentos apoiada pela função de logística que provê as entradas em almoxarifados e o controle de qualidade.

O segundo elo da cadeia pertence à produção propriamente dita, as transformações dos materiais ou operações dos serviços. Seguindo pela cadeia temos as atividades da qualidade, a armazenagem do produtos, a expedição, o faturamento, a logística de saída e distribuição para os clientes.

Olhando-se para o organograma da maioria das organizações temos alguns departamentos com seus respectivos responsáveis participantes do processo em questão, a saber: Suprimentos, Produção, Logística, Controladoria (PCP), Vendas, Suporte ao Cliente etc. assim, no conceito de Administração da Produção da maioria das organizações, temo-la restrita ao processo de transformação ou operações.

Com tantos “caciques” atuando, de quem cobrar os índices de eficiência e eficácia da produção industrial? Até quando vamos conviver com a herança de Fayol, Ford, Sloan, etc. que grandes contribuições prestaram à ciência da administração na primeira metade do século passado?

Michael Porter em sua terceira estratégia de mercado sugere que a cadeia de valor de uma empresa que pretenda conseguir a vantagem competitiva deve iniciar na logística de entrada (recebimentos) e continuar com operações, logística externa (distribuição), marketing e vendas e suporte ao cliente (Assistência. Técnica) – ensinando-nos que devemos orientar o processo pelos fins a que se destinam, quais sejam: processos de fabricação e de negócios. Embora discorde da inclusão do marketing na cadeia, visto para mim ser uma função de inteligência empresarial e não, de negócios.

Algumas empresas resolvem o problema pela adoção da estrutura matricial estabelecendo responsáveis pelo processo como um todo, porque todos os responsáveis acima citados não são suficientes para garantir a eficácia.

A “Produção” como administradora do processo de transformação deve consagra-se à todas as atividades pertinentes à consecução dos resultados, a saber:

– qualidade do material a ser usado;

– movimentações e estocagem;

– suprimento da linha de montagem;

– produção propriamente dita;

– acompanhamento do processo (auto controle);

– qualidade de semi acabados e produtos;

– armazenagem final.

Com isso, sua responsabilidade vai da entrada de material à disponibilidade dos bens, incutindo um senso de completude ao trabalho de equipe e atribuições concernentes, pois muito se vê na organização a caça ao “bode expiatório”, posto que alguém precisa expiar pela incompetência.

As empresas orientais (e algumas em nosso país) resolveram em grande parte o problema pela adoção da filosofia Kaizen (melhoria contínua) que impregna as equipes com o sentido de responsabilidade pela completude das ações, algo como “faça você mesmo e bem feito, não delegue nem culpe outrem”. O Kaizen facilita ainda o downsizing* pela dispensa de algumas funções necessárias nas estruturas clássicas.

A gestão da transformação* nada mais é que a Administração da Produção, macro atividade que se encontra no centro do processo e no seu caminho crítico. As ações nesta área são relevantes sob todos os aspectos, para o sucesso do empreendimento, visto ser a principal responsável pelo índice de eficiência e, embora não tenha contato direto com o cliente final, participa preponderantemente das variáveis que compõem o índice de eficácia.

As atividades listadas a seguir são desejáveis que estejam sob o “guarda-chuva” do responsável pelo conjunto de atividades finalísticas:

– aperfeiçoamento contínuo da mão de obra,

– a programação dos eventos produtivos,

– a manutenção do parque de equipamentos,

– a maximização da produtividade,

– algumas atribuições de gestão de pessoal,

– controle de inoperâncias…

pois a tática é fornecer as condições necessárias e suficientes para a obtenção dos resultados e assim, cobrar competência de uma só pessoa.

Este, não é um trabalho fácil na cultura das empresas ocidentais, posto estar fortemente arraigado no conceito da estrutura funcional na maioria das empresas. Seria salutar uma motivação de aprendizagem organizacional na instituição como um todo e na alta administração em particular.

* Usarei o termo “transformação” em vez de “fabricação” por ter uma maior abrangência, se aplicando aos serviços também. * Downsizing – “enxugamento” dos níveis intermediários da estrutura como supervisores, apontadores, etc

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Wagner Herrera é consultor com formação em Ciência da Computação e Engenharia de Produção pela Universidade Mackenzie e graduando em Administração Estratégica (lato sensu) na Faculdade Camões (CEDAEM) – Curitiba – PR; e cursos na área de Planejamento Organizacional. – wagherrera@yahoo.com.br

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